Quando avaliamos alguma situação, estamos comparando aquilo que se apresenta, com o que foi planejado. Por exemplo, quando avalio gastos, contraponho-os com o que foi planejado e verifico se estou gastando mais ou menos do que o esperado.
Todo profissional, ao desempenhar uma função, demonstra quais competências está disponibilizando para a empresa e cabe ao líder avaliar se o desempenho e as competências apresentadas são as que foram contratadas.
Por mais simples que esse processo pareça, não é necessariamente assim que é visto por alguns líderes. Existem os que se incomodam com o processo de avaliação porque sabem que estão julgando seus colaboradores e isso os deixa inconfortáveis, uma vez que não se sentem capazes de fazer tal ação, capaz de impactar enormemente na vida de outras pessoas.
No entanto, exatamente para que o processo não fique subjetivo, apenas em função de opiniões individualizadas, é que existem vários instrumentos. Responsáveis por garantir o máximo possível de objetividade, contam mais com fatos do que opiniões.
De uma forma geral, compõem-se de 2 grandes campos: um deles trata dos aspectos quantitativos, ou seja, o que o profissional se predispôs a alcançar versus o que ele alcançou e uma outra parte, mais qualitativa, que trata dos valores e das competências utilizados para chegar ao resultado, ou seja a maneira como foram alcançados.
Assim, a avaliação deve ser quantitativa e qualitativa. E, ainda, toda avaliação deve pressupor vários olhares para a mesma cena. Quero dizer com isso, que, quanto mais forem as pessoas a avaliarem um determinado profissional mais equilibrada a avaliação será. Por isso é que se faz o que chamamos de avaliação 360 graus. Normalmente o profissional é avaliado por um comitê e, depois, o resultado desta avaliação lhe é informado pelo próprio líder.
Deveria ser puro prazer, mas não é assim que acontece. Todos temos modelos mentais em relação à avaliação. Associamos memórias vindas da exigência estabelecida pelos pais em relação a notas altas, da rigidez de professores, do terror de ser avaliado por um boletim.
Por outro lado, avaliar e dar nota a alguém, também não é nada fácil.
Sendo assim, essa situação gera um pouco de tensão para o avaliado e para o avaliador, quando deveria ser encarada como um presente, pois é um momento de crescimento e desenvolvimento.
A avaliação, enquanto nota ou conceito é muito menos importante do que a conversa que deve acontecer sobre cada item avaliado.
Claro é, que só se avalia o que foi combinado e acordado. A partir daí, o balanço do que foi conseguido e como será possível melhorar é a parte principal da avaliação.
É dever do líder oferecer ao colaborador feedback estruturado, enfatizando seus pontos positivos, as oportunidades a desenvolver e possíveis sugestões.
Infelizmente, o que acontece na maior parte das empresas é que esse feedback é postergado ao máximo e a avaliação acaba sendo inútil, sendo rebaixada a algo que RH quer que seja feito, ou ainda, para procurar culpados e responsabilizar pessoas pelos possíveis insucessos.
Quando essa distorção acontece, perde-se o real objetivo do processo de avaliação, que é porta para o desenvolvimento e o feedback é uma ferramenta para essa construção. Sem avaliação, falhas no desempenho podem se perpetuar, gerando problemas cada vez mais sérios, até insolúveis. Por outro lado, também pode-se perder a chance de tornar-se um colaborador ainda melhor, ao se destacar seus pontos positivos.
É através de boas avaliações que se identificam os potenciais a serem trabalhados, promoções, transferências e, também possíveis demissões. Sem a avaliação criteriosa, o que prevalece é a vontade de quem tem o poder e é óbvio que não é mais possível que se aceite este tipo de gestão.
A avaliação complementa o ciclo da gestão de pessoas e garante ao líder seu posicionamento justo, ético e sustentável.
